未來,超市生鮮競爭的核心必然轉(zhuǎn)變?yōu)檎瓶厣r流通渠道和規(guī)模優(yōu)勢整合雙管齊下。而一旦現(xiàn)代零售業(yè)的自建供應(yīng)渠道取代了傳統(tǒng)農(nóng)産品流通體制的主渠道地位,以量制價,規(guī)模為王的時代就會到來。
在國內(nèi)經(jīng)營大型連鎖超市,生鮮部門向來是重中之重。其匯集客流、提升人氣、帶動關(guān)聯(lián)商品的作用是任何超市經(jīng)營者無法忽視的,某些超市甚至不惜對重點(diǎn)生鮮商品實施負(fù)毛利策略以建立整體競爭優(yōu)勢。沒有優(yōu)勢的生鮮部門已經(jīng)無法在充分競爭的市場中立足。
與此同時,由生鮮經(jīng)營帶來的食品安全問題又不得不面對。獸藥、農(nóng)殘、抗生素、化學(xué)漂白、重金屬殘留、摻假、色素以及食品本身的易腐敗每每指向生鮮産品,也讓生鮮成為超市食品安全的最高風(fēng)險區(qū)。而連鎖經(jīng)營本身的管理難度也讓超市本身的過期、返包、標(biāo)準(zhǔn)實施不力等問題層出不窮。
連鎖超市管理者無時無刻都需要準(zhǔn)備應(yīng)對食品安全危機(jī)。
目前國內(nèi)的生鮮經(jīng)營品類大多為“生鮮五品”模式,包含初級農(nóng)産三品(果蔬、水産、鮮肉)及加工二品(熟食、麵包)。當(dāng)前超市的生鮮供應(yīng)鏈現(xiàn)狀不僅困擾食品安全問題,同時也是超市本身發(fā)展與市場競爭的巨大困境。我們現(xiàn)在走遍各大賣場,除去明顯的識別標(biāo)識,幾乎不能感覺到明顯的價格區(qū)別和特別差異化及優(yōu)勢的品類。
超市也無法更大地拉開與傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的現(xiàn)代性差距。加上電商在包裝食品及非食品方面的衝擊,國內(nèi)連鎖超市業(yè)績增長乏力。由家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y超市自上世紀(jì)90年代中期起引領(lǐng)的生鮮供應(yīng)鏈及門店經(jīng)營模式在充分競爭中似乎已走到盡頭。
生鮮供應(yīng)鏈及經(jīng)營模式的變革已經(jīng)開始。敏銳的本土零售商如永輝、家家悅等早已憑藉其在生鮮領(lǐng)域敏銳的洞察力及集中深耕本土市場的優(yōu)勢開始繞開傳統(tǒng)農(nóng)産品流通體制的限制,形成其獨(dú)特的定價能力和品類優(yōu)勢。而各大外資超市的産地直採、農(nóng)超對接,建立生鮮配送中心,可追溯系統(tǒng)建設(shè)、生鮮自有品牌之聲也不絕於耳。
相信未來的數(shù)年,超市生鮮競爭的核心必然轉(zhuǎn)變?yōu)檎瓶厣r流通渠道和規(guī)模優(yōu)勢整合雙管齊下。而一旦現(xiàn)代零售業(yè)的自建供應(yīng)渠道取代了傳統(tǒng)農(nóng)産品流通體制的主渠道地位,以量制價,規(guī)模為王的時代就會到來。
食品安全是這場變革的推動因素之一及重要目標(biāo)。優(yōu)秀的超市經(jīng)營者和食品安全管理人應(yīng)充分把握機(jī)遇,將食品安全管理的主戰(zhàn)場從現(xiàn)有經(jīng)營模式下的被動管理轉(zhuǎn)移至推動和融入供應(yīng)鏈變革。
首先,自建農(nóng)産品流通渠道並帶動上游規(guī)模化和專業(yè)化。受限于小、散、亂的農(nóng)産品三級流通體制,超市應(yīng)打通自己的農(nóng)産品流通渠道,引領(lǐng)生産、産後加工、物流供應(yīng)環(huán)節(jié),形成規(guī)模化、專業(yè)化主體。
第二,在加工部門培育專業(yè)供應(yīng)商,工廠化生産半成品,並共同自主研發(fā)。面對加工部門的複雜性,超市應(yīng)大力培育和發(fā)展優(yōu)秀專業(yè)供應(yīng)商,形成合作夥伴關(guān)係或聯(lián)合體。將店內(nèi)加工過程轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商工廠中,在店內(nèi)依託半成品簡單加工,簡化店內(nèi)的操作。同時,應(yīng)通過配送中心的支援帶領(lǐng)這些供應(yīng)商走向全國,共同發(fā)展。
第三,生鮮配送/加工中心可以説是生鮮供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵。對於農(nóng)産品來説,想要繞開傳統(tǒng)三級流通體制,直接下鄉(xiāng)採購或建立基地,絕大多數(shù)農(nóng)民合作社以及規(guī)?;粔虻漠b地供應(yīng)商都不可能具備配送到連鎖門店的能力,必須依賴配送/加工中心的集散和後期加工能力。(劉秉屹 係沃爾瑪中國合規(guī)部産品安全總監(jiān))
[責(zé)任編輯: 王偉]
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