在7月8日習(xí)近平總書記主持召開的經(jīng)濟形勢專家座談會上，美的集團董事長方洪波就供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和民企發(fā)展作了主題發(fā)言。談到習(xí)近平總書記提出的“堅定信心，增強定力，堅定不移推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，方洪波至今深有感觸，他表示轉(zhuǎn)型升級“早轉(zhuǎn)早主動”，管理層必須堅定統(tǒng)一，要有壯士斷腕、刮骨療傷的勇氣。

　　從減員近10萬人到土地、廠房等固定資産裁撤30%；從資産負債率高達80%到自有資金近700億；從64個品類減少一半到科技投入53億元搭建四級研發(fā)體系……在很多企業(yè)面臨去産能、去庫存、降成本等諸多壓力的當(dāng)下，美的已經(jīng)披荊斬棘挺立時代潮頭，實現(xiàn)了“産值滯長，利潤倍增”的“逆生長”?！拔覀兊钠髽I(yè)如今就像一個健康體質(zhì)的人，感冒發(fā)燒都不會害怕，美的有能力抗擊未來可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險衝擊。”經(jīng)過5年供給側(cè)改革，方洪波顯得底氣十足。

　　那麼，美的是怎樣改革自身，踏上轉(zhuǎn)型之路的？美的改革之路又將通往何方？7月14日，方洪波接受了光明網(wǎng)專訪，闡述了美的供給側(cè)改革之路。

　　壯士斷腕 先做減法

　　不少人還對2010年美的産值過千億的盛典記憶猶新，盛況空前，嘉賓幾千人。方洪波當(dāng)時置身其中，感覺企業(yè)發(fā)展好像已經(jīng)到達巔峰。2010年底訂單非常多，2011年的春節(jié)加班加點生産。但在春節(jié)後，管理層發(fā)現(xiàn)，這麼大量的訂單都沒錢賺，很多訂單甚至是虧損在做？

　　歸根到底，家電業(yè)這種“大規(guī)模、低成本”的商業(yè)模式已經(jīng)漸漸失去了優(yōu)勢，2010年美的的産品跟一百億的企業(yè)沒什麼差別，沒有競爭力可言。最高峰的時候，美的集團員工達到了近20萬人。當(dāng)時資産負債率最高，接近80%。2011年3月份，方洪波認識到企業(yè)內(nèi)部要轉(zhuǎn)型。

　　“轉(zhuǎn)型是什麼？打個比方，就好像我們在一條公路上開車，突然發(fā)現(xiàn)前面是盡頭。一方面，我們要保持以前的車速，因為企業(yè)需要賺錢發(fā)展。同時，我們要迅速找到一個出口，要拐到一條新的高速公路上?！狈胶椴ㄕh。

　　從2011年開始，美的確定了“先做減法、再做加法”的經(jīng)營思路?！爱?dāng)然，那時並沒有‘供給側(cè)改革’這一説法，美的的轉(zhuǎn)型之路與後來的理論吻合了?！狈胶椴ㄕh，美的集團的供給側(cè)改革，是從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L品質(zhì)的改革。而轉(zhuǎn)型的三大主軸分別為産品領(lǐng)先、效率驅(qū)動和全球經(jīng)營。

　　從2011年6月，美的逐步開始實施轉(zhuǎn)型。首當(dāng)其衝是做好産品。首先，把風(fēng)機、工業(yè)電機、太陽能産品等這些跟家電業(yè)不相關(guān)的生産線全停掉；第二，跟家電業(yè)相關(guān)但沒有發(fā)展前景的産品都停掉，産品品類由64個減少至32個，比如説整體廚房、電子鞋櫃、電子洗腳盆、電吹風(fēng)、剃鬚刀等；第三，調(diào)整留下來的現(xiàn)有品類，低端、低毛利、不賺錢的産品也要砍掉。調(diào)整之後，集中了包括資金、人員方面的資源。過去一個研發(fā)人員參加兩三個項目，現(xiàn)在集中一個項目，把産品做好。

　　説到效率驅(qū)動，方洪波強調(diào)，“我們考核每個經(jīng)營單位，有一個指標非常關(guān)鍵，就是勞動生産力的增長速度一定要超過人工成本增長速度，這是一個硬指標。”效率驅(qū)動主要有“三去”，即去産能、去庫存、去杠桿。具體體現(xiàn)在美的轉(zhuǎn)型期間，關(guān)閉了十幾個位於全國各地的生産基地，將這些廠房資源還給了政府。

　　“這就是在減負擔(dān)，把這些資源騰出來集中在核心的業(yè)務(wù)上，效率得到極大的提升?！狈胶椴ㄅe例，2011年美的人工成本率達到了11.7%，就是公司如果有100元收入，其中有11.7元是給員工發(fā)放的工資和福利。而2015年美的人工成本率是6%多，這就是效率提高。目前，我們還在試點MBS系統(tǒng)，未來這個經(jīng)營系統(tǒng)在美的全部推廣後效率至少會提高20%-30%。

　　在去庫存方面，美的推動獨創(chuàng)的“T+3”模式。這一模式將用戶下單到用戶滿足的時間從30天縮短到12天。

　　得益於去産能、去庫存，美的最終實現(xiàn)了“去杠桿”?！拔覀兊馁Y産負債率最高曾接近80%，去年大約還有57%。自有資金方面，2011年是負51億，到去年年底，則有649億元的現(xiàn)金在賬上‘閒睡’?！狈胶椴ㄕh，“從2013年到2015年，我們凈賺近700億元，平均起來相當(dāng)於在産值相同的情況下，一年賺過去兩年半的錢”。

　　而做減法，肯定意味著要裁減一定規(guī)模的人員，“減員增效是美的供給側(cè)改革的重要內(nèi)容，過去五年美的從原有的19.6萬人，減少了近10萬人。現(xiàn)在回想起當(dāng)時，如果要重新再選擇一次，我可能都做不到(轉(zhuǎn)型)這個選擇。其實整個過程很痛苦，在退出生産或者是裁減工人的過程中，其實所有的裁減人員我們都是嚴格按照國家相關(guān)規(guī)定進行的。很多媒體都會説美的不行了，很多非議，企業(yè)確實需要忍得住，這需要壯士斷腕的勇氣?！?方洪波對此感觸頗深。

　　而最令方洪波感受深刻的是，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，最大的障礙是思維的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)最大的困難。很多人已經(jīng)形成習(xí)慣性思維，認為經(jīng)歷這麼多年的發(fā)展，美的依靠規(guī)模和成本幹到一千億，怎麼突然説這個方法不行呢？並且企業(yè)還是賺錢的。

　　“我就反覆在不同的場合統(tǒng)一大家思想。如果管理層無法理解“先做減法、再做加法”的經(jīng)營思路，改革難以繼續(xù)深化。對於長時間觀念轉(zhuǎn)變不過來的管理層，那就要調(diào)整你的崗位，哪怕你曾經(jīng)為美的的發(fā)展立下汗馬功勞?！边@一點，方洪波異常堅定。

　　做好加法 創(chuàng)新驅(qū)動

　　“先做減法，再做加法，加法就是要增加研發(fā)、科技、創(chuàng)新的投入，在科技上實行全球佈局，在企業(yè)的內(nèi)部和外部都建立起創(chuàng)新的平臺。因為未來企業(yè)的發(fā)展就是靠創(chuàng)新驅(qū)動?！狈胶椴ㄕh。

　　2015年美的對科研的投入達到53億元，佔銷售額3.8%，在製造業(yè)算比較高。過去只有一級的研發(fā)體系，只做基本的研究投入，簡單來説，就是風(fēng)扇、空調(diào)、冰箱、洗衣機……，每個産品都各有一個團隊進行研發(fā)。但轉(zhuǎn)型後形成4級的研發(fā)體系，過去只需要考慮今明兩年的研發(fā)，如今有2—3年的關(guān)鍵技術(shù)突破，以及4—5年的規(guī)劃，最高層級是中央研究院，要考慮今後5—8年的先進技術(shù)。

　　在方洪波的堅持下，2014年，美的成立了中央研究院，它的研究分為兩個層次，一是共性技術(shù)，這些技術(shù)可能會用在很多産品上，比如變頻技術(shù)、風(fēng)道技術(shù)、電控技術(shù)等。每一類技術(shù)都要組織一個團隊來研究，這個研究成果在三年以後才能看得到。另外還有一個團隊研究未來家電行業(yè)的前瞻技術(shù)。這兩個層次的研究人員有兩百多人，一年花費幾個億。

　　“我們內(nèi)部就有不同的聲音，甚至核心高管都會認為，看不到成果，這是浪費資源，這其實是思維問題，創(chuàng)新不是天上掉下來的，要通過持續(xù)的累積才能實現(xiàn)。對這些研究人員的考核，是三年一個週期，三年考核一次，三年之內(nèi)工資獎金一分錢都不會少?！狈胶椴ㄕh。

　　創(chuàng)新的關(guān)鍵是技術(shù)，掌握技術(shù)的關(guān)鍵是人才。方洪波告訴記者，2012年，美的研發(fā)人員佔企業(yè)管理人員總數(shù)的27%，到了2015年，這一比例已經(jīng)達到47%，今年更是要超過50%。同時，美的的人才結(jié)構(gòu)也有了明顯改善。在研發(fā)人員中，2012年，整個集團博士只有20人，現(xiàn)在則有接近500位博士，研發(fā)人員中有碩、博學(xué)歷比例達到65%。

　　那麼美的怎樣吸引全世界各地頂尖人才呢？對此，方洪波談到自己幾次引進頂尖人才時三顧茅廬的經(jīng)歷，他認為，第一要有開放的思維；第二有好的發(fā)展過程，成效、成果和願景，讓人才感覺有希望。

　　當(dāng)然，也要因地制宜，有些人不願到北滘來，美的先後在廣東順德美的工業(yè)城投資30億元建成全球創(chuàng)新中心，在深圳、無錫、合肥、武漢、重慶、上海、北京等地設(shè)立研發(fā)中心，在美、意、日、韓、新加坡等國家和地區(qū)也建起研發(fā)機構(gòu)?！斑@樣世界各地的人才都可以在當(dāng)?shù)厝肼殹．?dāng)然還有薪酬體系，公司內(nèi)的頂級專家都是待遇不菲?！狈胶椴ㄕh。

　　對創(chuàng)新對人才的追求為美的帶來了品質(zhì)頂尖的産品：兩年煮熟兩噸米、12年練就聞香識米“奇技”的煮飯哥黃兵，以他刁鑽的味蕾為指引，美的最終推出了以多段IH技術(shù)破題口味的好飯煲;海歸博士夏倫熹率領(lǐng)美的中央空調(diào)突破美國技術(shù)，産品在巴西裏約奧運會場被百分百採用;在全球排名前100位的現(xiàn)代建築中，45家與美的達成了中央空調(diào)設(shè)備的合作關(guān)係……

　　全球經(jīng)營 居安思危

　　如果按“四則運算”來看今天的美的，先做減法，瘦身美體，再做加法，強身健體，如今的美的正通過乘法，提升資本運營、産品研發(fā)、團隊管理等多方面的國際綜合競爭力。

　　今年3月份，美的擬以自有資金約537億日元（約合34.47億元人民幣）收購東芝所持白色家電業(yè)務(wù)80.1%股權(quán)。收購?fù)瓿舍?，美的獲得東芝品牌40年全球授權(quán)，以及超過5000項家電相關(guān)專利，還有東芝家電在日本、中國、東南亞的市場、渠道和製造基地。

　　緊接著，5月18日，美的集團發(fā)佈公告，宣佈正式啟動對德國機器人公司庫卡的收購要約。隨後，美的還宣佈收購義大利空調(diào)企業(yè)CLivet80%的股份。

　　方洪波稱，如今全球家電産業(yè)版圖發(fā)生了變化：歐美企業(yè)在衰退，日本企業(yè)在退出，韓國企業(yè)只有LG和三星，家電不是三星的核心産業(yè)，在其整個産業(yè)鏈只是一小塊。未來家電産業(yè)肯定是由中國企業(yè)來主導(dǎo)，我們必須全球化經(jīng)營。

　　而全球經(jīng)營，不再是代工生産，而是在全球主要市場上擁有屬於自己的品牌、資産和客戶群。方洪波表示，“美的2016年的業(yè)務(wù)有一半來自國外，説明企業(yè)轉(zhuǎn)型後的國際化步伐會明顯加快。我們對國際化的理解跟其他家電企業(yè)不一樣，我們要在全世界範圍配置資産、建基礎(chǔ)設(shè)施，然後去經(jīng)營當(dāng)?shù)氐馁Y源，由‘中國出口’向‘本地運營’轉(zhuǎn)變，這樣才能把這個世界級的企業(yè)發(fā)展起來?！?/p>

　　數(shù)據(jù)顯示，2015年，美的集團實現(xiàn)營業(yè)收入1384億元，僅比2011年的1341億元增長區(qū)區(qū)43億元，但其高達136.25億元的年利潤卻是2011年66 .41億元的2倍多。在家電行業(yè)普遍低迷的今天，美的集團通過供給側(cè)改革實現(xiàn)了“産值滯長，利潤倍增”的“逆生長”。

　　那麼，美的如今是否處於發(fā)展最好的時期？“我們現(xiàn)在危機感也很強，每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。這個月底，我們30多個美的最核心高管要開討論會，中心議題就是美的的危機在哪？”方洪波仍未有絲毫的放鬆?！　　?/p>

　　他打了個比喻，美的好比是一個體質(zhì)非常健康的人，不怕感冒發(fā)燒，也不怕風(fēng)吹雨打也不怕。因為第一是資産結(jié)構(gòu)很好，自有現(xiàn)金流無比充裕；第二盈利結(jié)構(gòu)好，一年賺一百多億。第三業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也好，沒有虧損業(yè)務(wù)，所有的業(yè)務(wù)都在賺錢。還有就是團隊很好很有活力，整個企業(yè)發(fā)展勢頭好，走在良性的軌道上。

　　“習(xí)總書記這次開座談會，著重談到要保持危機感和前瞻性，抓住發(fā)展機遇，機遇就是要隨機而遇，有了新的機會你怎樣抓住，那麼企業(yè)家就要站在最前沿，所以居安思危、登高望遠，我們現(xiàn)在就是要有這樣的心態(tài)?！狈胶椴ㄕh。

　　目前作為國內(nèi)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的樣本企業(yè)，“轉(zhuǎn)型是痛苦的，可嘴巴是甜的，因為嘗到了甜頭。”方洪波説，“轉(zhuǎn)型的判斷標準，要體現(xiàn)在科技能力、競爭力、盈利能力等核心關(guān)鍵指標上，其實，我們100步才剛邁出了第一步，後面還有99步，美的依然在路上?！?/p>