2004年的時候，全世界都在討論中國能否成為世界製造中心的話題。如今，10年已過，這個問題有了肯定的答案。

　　在過去的10年中，中國的裝備製造業(yè)以每年25%的速度增長，而且突破了眾多技術(shù)難關(guān)。從2009年開始，中國裝備製造總産值已超過美國成為全球第一，並在國際市場開疆拓土。

　　創(chuàng)刊10年來，《中國經(jīng)濟週刊》見證了中國裝備製造業(yè)的快速崛起，以及一個個産業(yè)在“野蠻成長”過程中所經(jīng)歷的磕碰、衝擊、糾結(jié)與成長。

　　格力的奇跡

　　“我叫董明珠，可能有的人認(rèn)識，有的人聽説，我覺得這不重要，因為董明珠能夠今天站在這裡講話，是因為有了格力，所以希望大家每個人都記住我們格力。”

　　2004年初，董明珠説出這番話的時候並不是謙虛，那時候她的名氣並沒有今天這麼大，格力也只摸到百億規(guī)模的門檻，在空調(diào)行業(yè)剛剛嶄露頭角。

　　很多人開始對董明珠印象深刻並不是因為這番話，而是在3個月後，她與黃光裕的對抗。2004年，由於董明珠激烈反對國美等大賣場的低價傾銷策略，格力與國美分道揚鑣。

　　看客們都認(rèn)為，離開國美，格力必死無疑。但是接下來的日子，格力並沒有走下坡路，反而過得更好。他們開始自建銷售渠道，這在當(dāng)時家電渠道商極為強勢的背景之下，幾乎不可思議。

　　2006年，董明珠在《中國經(jīng)濟週刊》署名發(fā)文《企業(yè)要有“工業(yè)精神”》，在文章中，董明珠首次提出了製造業(yè)企業(yè)要有吃虧的“工業(yè)精神”，要在技術(shù)創(chuàng)新方面多幹實事、長期作戰(zhàn)，要耐得住寂寞；另一方面，要對未來負(fù)責(zé)，不僅關(guān)注現(xiàn)實的消費需求，更要關(guān)注消費者的根本需求。

　　在當(dāng)時人人想賺快錢的年代，這種“吃虧的工業(yè)精神”似乎不合時宜，但事實是，董明珠的遠(yuǎn)見和智慧再一次讓格力在家電行業(yè)腥風(fēng)血雨的競爭中獨活在一片綠洲之上。

　　有遠(yuǎn)見的企業(yè)不會遇到冬天，如今，在中國家電行業(yè)整體負(fù)增長的蕭條環(huán)境下，格力銷售額年均增200億無壓力，同行愕然。

　　顧雛軍的隕落

　　科龍原董事長顧雛軍曾和董明珠在同一個行業(yè)，但命運卻大不同。過去的10年，董明珠倣若天助，一路順風(fēng)順?biāo)?，顧雛軍卻只能在高墻裏遙望自由。

　　一切皆因選擇的道路不同。董明珠醉心於空調(diào)事業(yè)，一心只想把空調(diào)做好，而顧雛軍把自己定位為一個靠本事吃飯的人，有“開闊的事業(yè)和遠(yuǎn)大的夢想”。

　　在《中國經(jīng)濟週刊》2004年的一篇報道《“不務(wù)正業(yè)”的顧雛軍》裏，詳細(xì)地記錄了格林柯爾係掌門人顧雛軍當(dāng)年如何借資本之手，並購科龍，控股美菱，收購亞星，縱橫于家電汽車兩大行業(yè)。

　　“用10億元的資本杠桿撬動上百億的企業(yè)”固然高明，但顧雛軍在政府關(guān)係的處理上卻未曾有其資本手腕的十分之一精明。

　　我們可以從《格林柯爾夢圓南昌》這篇顧雛軍于2004年發(fā)表在《中國經(jīng)濟週刊》的文章中，感受到顧雛軍在與地方政府打交道時候的傲慢與偏見。

　　顧雛軍在文章中説：“格林柯爾—科龍工業(yè)園在南昌的落戶不僅帶來了30億元人民幣的投資，更重要的是將在南昌形成一個産業(yè)鏈?！彼冀K認(rèn)為，“當(dāng)?shù)卣?，我從來不請他們吃飯，我覺得我做好科龍，應(yīng)該你來請我吃飯才對??！”

　　後來，據(jù)一位不願具名的知情人士向《中國經(jīng)濟週刊》分析，在成功收購科龍之後，顧雛軍逐漸表現(xiàn)出來的傲慢甚至狂妄，讓地方政府很不愉快，他們感覺已經(jīng)失去了對科龍及顧雛軍的控制。

　　好景不長，2005年5月10日，科龍因涉嫌違反證券法規(guī)被立案調(diào)查。2008年，顧雛軍本人因虛報註冊資本罪、違規(guī)披露和不披露重要資訊罪、挪用資金罪被判處有期徒刑10年。

　　2012年9月，顧雛軍被提前釋放，出獄後，他向《中國經(jīng)濟週刊》口述了自己深陷牢獄之災(zāi)的原因，用他自己的話來講就是：“當(dāng)時你誰也不看好，認(rèn)為我是個傻瓜，等我弄好了，就變成國有資産被賤賣了。更讓我想不到的是，我把科龍搞好了，他們要抓我，抓我不是買我的公司，而是要搶我的公司，一分錢都不想出?！?/p>

　　至今，顧雛軍仍堅信自己無罪，他出獄後高調(diào)召開新聞發(fā)佈會，稱當(dāng)年“遭受了不公正的待遇”，要為自己討一個“公道”，還表示從此不會再經(jīng)營企業(yè)。

　　顧雛軍的傷痕是他從資本運作“高手”向産業(yè)運作高手轉(zhuǎn)變的失敗，在中國絕少資本運作和産業(yè)發(fā)展才能兼具的企業(yè)家中，中聯(lián)重科的掌門人詹純新似乎向來駕輕就熟。

　　詹純新的眼淚

　　1992年，37歲的詹純新帶著7名技術(shù)人員，借款50萬元，成立中聯(lián)重科。30年後，由科研院所改制而來的中聯(lián)重科成為全球工程機械裝備製造領(lǐng)軍企業(yè)，營業(yè)收入過800億元、凈利潤過56億元、60%以上的年複合增長率以及佔營業(yè)收入10%以上的海外市場。

　　在外界看來，詹純新和中聯(lián)重科一路順風(fēng)順?biāo)?，無論是體制改革，還是資本運作，幾乎每次都能踩到點子上。其實不然，工程機械行業(yè)向來多災(zāi)多難，市場競爭激烈，企業(yè)命運難料?；貞浧疬^去10多年裏的艱難時刻，詹純新坦言曾為中聯(lián)重科痛哭過兩次。

　　他的第一次痛哭發(fā)生在2000年中聯(lián)重科上市的時候。當(dāng)時中聯(lián)重科在第一次過審發(fā)會並沒有通過，面臨失去上市指標(biāo)、幾千萬元上市經(jīng)費打水漂的危險。所幸，第二次通過了，那天收到消息後，詹純新把自己關(guān)在酒店的房間裏，號啕大哭了一次。

　　第二次痛哭，是收購CIFA(賽法)後的第二年，中聯(lián)重科由於資金緊張需要進行定向增發(fā)，而且必須在當(dāng)年年底完成，否則等到新年財報出來之後，將會面臨更大的問題。

　　“時間緊迫，所有人都灰心喪氣覺得完成不了，我拍著桌子説，你們都回去，我自己做。所有人都離開房間後，我自己一個人在那兒哭了?！闭布冃禄貞?。命運再次垂青這位年近花甲的企業(yè)家和他的企業(yè)，在2009年審發(fā)會最後一次討論會上，定向增發(fā)這個請求通過了。

　　詹純新的過人之處在於，他不止知道埋頭苦，幹也懂得資本運作。2012年，詹純新接受《中國經(jīng)濟週刊》專訪，詳述了中聯(lián)重科20年股份化路徑，20年來，中聯(lián)重科通過體制改革和股權(quán)多元化，一次次在海內(nèi)外市場釋放著巨大能量。

　　一向離聚光燈很遠(yuǎn)的詹純新給人的第一印像是低調(diào)穩(wěn)重，對於改革也一直很謹(jǐn)慎，但這並不妨礙他決意成就一個偉大企業(yè)的魄力和雄心壯志。其實在資本運作的過程中，複雜的改革環(huán)境和巨大的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險詹純新一直記掛在心上，他深知道路坎坷，只有敬畏規(guī)則，企業(yè)才可能走得更遠(yuǎn)。