2015-07-17 14:21:00 來源：經(jīng)理人分享
Managershare：也許你覺得這篇早點看到就好了。
在創(chuàng)業(yè)早期，你需要合夥人；合夥人齊備之後，你需要僱員。
一個人不拿工資也能替你幹事，他是合夥人；一個人拿工資，但不會切你股權(quán)的蛋糕，他是僱員。
當你需要將某個大方向交托出去，你需要合夥人；當你需要將某個具體的任務分配出去，你需要僱員。
在任何時候，你都需要合夥人，不要在乎所得餅的比例，要在乎餅能做到多大；在很多時候，你並不需要增加僱員，小企業(yè)也可以把自己的小事做好，過多的人員往往降低效率。
在不確定一個人能否成為合夥人之前，先讓他成為僱員，因為僱員有機會轉(zhuǎn)為合夥人；就算你看中一個非常棒的人才，也不要立馬指定他為合夥人，因為合夥人很難降格成為僱員。
你應該慎重地選擇合夥人，因為糟糕的合夥人帶來災難，而踢掉他們的過程緩慢而痛苦；你同樣應該慎重地選擇僱員，糟糕的僱員同樣帶來災難，解雇同樣不是愉快的事情。
合夥人的加入？
必須的合夥人是在開始創(chuàng)業(yè)之前就決定的，因為沒有他們你就沒法開始創(chuàng)業(yè)?；蛘哒h，在下定決心創(chuàng)業(yè)之前，還是先把必要的夥伴找齊吧。
至於選擇合夥人的依據(jù)，是我們在第一章反覆講過的——根據(jù)職能挑選。一個網(wǎng)際網(wǎng)路創(chuàng)業(yè)團隊起碼應該有 1~2 個負責不同方向的技術合夥人，1 個在內(nèi)負責管理在外代表公司（比如面對投資人和媒體）的 CEO，1 個産品負責人和 1 個市場負責人。當然，根據(jù)具體人員和項目會有調(diào)整，比如在工程師能力足夠時産品便不是必須的，比如純網(wǎng)際網(wǎng)路方向的在初期不太需要市場，比如技術很重的項目可能需要 3 個技術?？傮w來看，合夥人團隊應該在 3~5 人左右。據(jù)統(tǒng)計，少於 3 人或多於 5 人的創(chuàng)始團隊成功率較低。
國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者很常見的兩種狀態(tài)是單打獨鬥或者合夥人七七八八一大票，前者還好説，意識到問題後再找人也不是大事兒；後者就比較難處理了，因為比起找人，踢人也不容易。認識不久、能力不足或者自己不夠喜歡的人千萬別隨便拉進來，寧缺毋濫是個重要原則。
僱員的加入？
對創(chuàng)業(yè)公司來講，招人是一件非常反直覺的事。體現(xiàn)在方法上就是：儘量晚，儘量少，儘量慢。
儘量晚：在聯(lián)合創(chuàng)始團隊還忙得過來的時候，不要招普通員工。一方面不給自己添亂，一方面不給僱員添堵。在創(chuàng)業(yè)初期，一個新人的加入可能無法很快為團隊帶來更大的産出，倒是會在招募和磨合階段消耗不少的成本——而很多創(chuàng)業(yè)者都忽視了這點，大肆招人，結(jié)果導致負責人工作只剩招人，各部門工作只剩帶人，看上去體量變大，實際上産出不增反降。而且，創(chuàng)業(yè)公司早期工作量大、管理混亂，新人是否接受、能否久留都是問題，不可不慎。
儘量少：與儘量晚的原因相近，但這一思路可以貫徹到企業(yè)整體的管理，直到企業(yè)相當成熟。有許多 B 輪之後的公司仍然奉行著少招僱員的原則，這為他們維持效率、控製成本貢獻了非常大的價值。不斷培養(yǎng)老員工，用各種方法留住老員工，聰明的管理者會依靠進步（包括自己）而非換人為公司帶來動力，會對每個員工都用心——可以從對每個員工的親自面試開始。優(yōu)秀的企業(yè)文化和品牌感也更容易誕生於相對穩(wěn)定的人事環(huán)境中。
儘量慢：並不是指招人流程要冗長拖遝，而是説增員要一個一個來，不要定指標「現(xiàn)在需要 3 個人」「半年內(nèi)招 10 個人」這樣。不管是判斷公司運作的效率，還是評價新人自身的效率，相對良好的環(huán)境都是只引入一個變數(shù)的環(huán)境。一次招人很多，首先為管理帶來麻煩，其次對這每個人都不負責任。正確的招人方式應該是招到一個員工後看看他的加入能否緩解公司對人才的需求，如果仍有很大需要才繼續(xù)招人。
