2015年末,一則中山證券高管集體離職的消息,讓業(yè)內(nèi)對券商“擁抱”網(wǎng)際網(wǎng)路這一浪潮産生了一些疑慮。2013年以來,經(jīng)過近兩年的實踐和摸索,券商“擁抱”網(wǎng)際網(wǎng)路這一産業(yè)趨勢是否如最初設想那樣一帆風順?券商在參與網(wǎng)際網(wǎng)路浪潮中遇到了哪些問題,有哪些經(jīng)驗教訓值得借鑒?券商“擁抱”網(wǎng)際網(wǎng)路是因為難以融合到了踩剎車之時,還是摸索到了一些可行之路,到了換擋時點?這些問題值得業(yè)內(nèi)各方思考和總結(jié)。

　　兩年左右的實踐表明,券商“擁抱”網(wǎng)際網(wǎng)路,燒錢模式是不行的,純線上模式是不行的;券商和網(wǎng)際網(wǎng)路基因可以很好結(jié)合;網(wǎng)際網(wǎng)路加強了券商以用戶為核心的戰(zhàn)略。從這個意義上看,券商“擁抱”網(wǎng)際網(wǎng)路之路雖然艱難,但並不會因小挫折剎車,而是“摸到石頭”後的換擋繼續(xù)前行。正如一家大券商負責人所感言,證券行業(yè)真正意義上的市場競爭剛剛開始。

　　燒錢模式遭遇波折

　　不足兩年時間,網(wǎng)際網(wǎng)路轉(zhuǎn)型先鋒代表中山證券的高管選擇集體離職,讓業(yè)內(nèi)對券商“擁抱”網(wǎng)際網(wǎng)路的浪潮産生了疑慮,也讓業(yè)內(nèi)看到燒錢模式行不通

　　2015年11月,中山證券總裁徐鵬、副總裁劉耀中等四名高管離職。從2013年底加盟中山證券,徐鵬等人任職時間至今不足兩年。2014年以來,新高管大力推行網(wǎng)際網(wǎng)路戰(zhàn)略,開展了對接網(wǎng)路渠道的一系列創(chuàng)新業(yè)務,成為券商網(wǎng)際網(wǎng)路轉(zhuǎn)型先鋒。

　　中山證券前副總裁馬剛曾表示,中山證券致力於成為年輕一代理財?shù)木W(wǎng)際網(wǎng)路券商。年輕一代正是中山證券所定位的目標客戶。中山證券以客戶為中心重新定義賬戶,從交易為核心轉(zhuǎn)向資産為核心,聚焦目標客戶需求的産品矩陣。中山證券不僅能夠提供7X24小時業(yè)務實時諮詢,客戶還能夠通過QQ,進行證券開戶,享受“惠率通”萬分之2.5的超低優(yōu)惠傭金,隨借隨還的“小融通”個性化融資服務,實現(xiàn)網(wǎng)際網(wǎng)路時代全媒體、全天候的財富管理服務。

　　為實現(xiàn)向網(wǎng)際網(wǎng)路企業(yè)看齊,中山證券專門組建了網(wǎng)際網(wǎng)路金融業(yè)務部;組建了以90後為主的網(wǎng)際網(wǎng)路團隊;從知名網(wǎng)際網(wǎng)路企業(yè)挖角來形成技術團隊;連辦公地點也選在網(wǎng)際網(wǎng)路企業(yè)集中的深圳南山區(qū)。

　　如今,這些當初帶領團隊的高管集體離職。從中山證券業(yè)績來看,2015年上半年,公司實現(xiàn)營收12.48億元,利潤總額6.27億元,凈利潤4.71億元。有中山證券內(nèi)部人士表示,比較明顯的是,公司的主要利潤仍然來自傳統(tǒng)業(yè)務,網(wǎng)際網(wǎng)路業(yè)務短期內(nèi)較難産生利潤。

　　與其他券商擁抱網(wǎng)際網(wǎng)路不同的是,中山證券此前是業(yè)內(nèi)全面擁抱網(wǎng)際網(wǎng)路的典型代表。其較少的營業(yè)部,以及較小的業(yè)務體量,能靈活轉(zhuǎn)向網(wǎng)際網(wǎng)路並專注網(wǎng)際網(wǎng)路,其“船小好調(diào)頭”的模式一直被業(yè)內(nèi)看好。但出乎業(yè)內(nèi)人士預料,摸索一段時間後,高管集體離職。

　　“傳統(tǒng)企業(yè)有一個問題,就是往往以一年為限,包括萬達這樣的企業(yè),基本上給到網(wǎng)際網(wǎng)路人的時間就是一年,如果一年沒有看到效果,他就換團隊了,另招一批人?！庇猩钲谥行腿特撠熑吮硎?。

　　券商如果在做一個網(wǎng)際網(wǎng)路金融事業(yè)部的話,怎麼樣在股東的耐心還沒有耗盡之前達到效果,這個是執(zhí)行的問題。在前述券商負責人看來,從執(zhí)行層面看,燒錢的模式肯定是不行的。較為合理的執(zhí)行,應該是在一定時段內(nèi)能達到預期利潤的方式來進行投入,結(jié)合實際情況一步步向前。

　　傳統(tǒng)企業(yè)看中當期收入和利潤,網(wǎng)際網(wǎng)路企業(yè)看中的是用戶和客戶。按照網(wǎng)際網(wǎng)路的商業(yè)邏輯,培育期內(nèi)用戶規(guī)模的增長永遠比收入更重要,一切的出發(fā)點務必要讓用戶對企業(yè)的服務及品牌産生認識與信賴,與用戶做朋友。而只有當用戶總量達到一定規(guī)模、口碑與粘性逐步鞏固後,才是考慮後續(xù)收入與盈利的時候。

　　現(xiàn)實和長遠利益矛盾衝突,很容易導致轉(zhuǎn)型的失敗?？梢哉h這是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型不能承受之重,從這個意義上講,傳統(tǒng)企業(yè)在外部條件不變的情況下進行轉(zhuǎn)型,只能是“網(wǎng)際網(wǎng)路+”,在現(xiàn)實與長遠之間取得合理的平衡,不可能成為真正意義上的網(wǎng)際網(wǎng)路企業(yè)。前述券商負責人認為,純燒錢推線上的模式,或許和傳統(tǒng)的證券公司存在一定融合難度。

　　券商O2O線上線下並重

　　單純網(wǎng)際網(wǎng)路對於券商來講,只解決了個別痛點,比如開戶難。投資者收益提升、諮詢服務不足等一系列痛點仍未得到解決,因此線上線下並重才是産業(yè)未來之路

　　券商擁抱網(wǎng)際網(wǎng)路,如果是把業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)搬到網(wǎng)上,企圖形成“純網(wǎng)際網(wǎng)路券商”,或許只是一個理論假設。用網(wǎng)際網(wǎng)路的思維來看,部分券商近兩年的摸索顯示,單純網(wǎng)際網(wǎng)路對於券商來講,只解決了個別痛點,比如開戶難。投資者收益提升、諮詢服務不足等一系列痛點仍未得到解決,因此線上線下並重才是産業(yè)未來之路。

　　“衡量網(wǎng)際網(wǎng)路化轉(zhuǎn)型做得好不好,評價標準不是收入、利潤或者客戶數(shù),而是客戶的回報率。”平安證券經(jīng)紀業(yè)務部總經(jīng)理蔡新發(fā)表示,單純通過網(wǎng)際網(wǎng)路獲取客戶,僅僅是第一步,其後的各種相應服務,才是關鍵。

　　“金融企業(yè)賣的是信用,實現(xiàn)信用的銷售必須建立在信任的基礎上,信任是通過不斷幫助客戶、為客戶創(chuàng)造價值基礎上建立的,需要建立緊密直接的客戶關係,通過不斷交流互動,才能了解客戶,滿足其個性化需求。”廣發(fā)證券相關負責人表示。

　　當網(wǎng)際網(wǎng)路潮流席捲幾乎所有市場,人們已經(jīng)變得習慣於網(wǎng)際網(wǎng)路商品的簡單快捷。但金融産品是複雜的,網(wǎng)際網(wǎng)路企業(yè)可以通過相應的方法,使簡單的更易懂,買起來更容易,但無法把本身複雜的産品變成簡單的産品,這是完全不同的兩類産品。

　　傳統(tǒng)券商通過提供行情交易軟體為客戶實現(xiàn)交易提供服務,但是此前這種服務是單向的,客戶與券商的互動十分有限,只能是現(xiàn)場或者是有限的電話服務等。即使像廣發(fā)證券,很早就在行業(yè)實行所謂的客戶經(jīng)理制,但客戶與券商的關係依然很鬆散,面對龐大的客戶數(shù)量,有限的客服人員也只能服務與自己關係較好的客戶,常常出現(xiàn)這部分客戶過度服務,而更多的營業(yè)部客戶不能得到服務的情況。

　　廣發(fā)證券通過五大客戶端的網(wǎng)際網(wǎng)路改造以及建立金鑰匙服務系統(tǒng),運用網(wǎng)際網(wǎng)路技術全面推行響應式服務,做到“有問必答”,提升客戶體驗,改變過去騷擾式推銷或者是給客戶推送過多不必要的資訊的狀況。

　　廣發(fā)證券前述負責人認為,不同於普通標準化的商品,金融産品是複雜的,需要像賣藥一樣進行顧問式銷售。隨著市場的發(fā)展,隨著金融産品的越來越豐富,客戶面對難以數(shù)計的産品,或者是數(shù)以千計的股票,無法在網(wǎng)際網(wǎng)路上像購買日常用品那樣隨意式的一鍵式購買。更多的時候客戶需要專業(yè)的金融顧問——論是理財産品顧問或是投資顧問──為其提供專業(yè)導購式的服務,對券商來説,服務其實是完成顧問式銷售的重要過程。在客戶與客服人員“有問必答”的服務過程中,通過不斷的交流互動,來逐步發(fā)展形成穩(wěn)定的服務關係。在這種相對穩(wěn)定的服務關係基礎上,金融産品的提供或諮詢服務的提供才會更有針對性。

　　網(wǎng)際網(wǎng)路的便利突破了過去券商服務的時空限制,而線下的網(wǎng)點實體則架起了與客戶面對面溝通的橋梁,直接形成客戶對公司服務和品牌的形象感受。廣發(fā)證券前述負責人坦言,“廣發(fā)證券的網(wǎng)際網(wǎng)路轉(zhuǎn)型也部分得益於與實體營業(yè)部O2O互動,從這個意義上講,公司的其他資源如何也會影響券商網(wǎng)際網(wǎng)路轉(zhuǎn)型的成敗?！?