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　　萬達，你知道嗎？你不一定非要做一個網(wǎng)際網(wǎng)路公司

　　2015年，除了偶爾的花邊新聞，萬達這個公司發(fā)展得應該是很穩(wěn)健的。

　　1月16日，在開業(yè)不久的萬達西雙版納度假區(qū)裏，王健林報告了2015年萬達的全年業(yè)績：商業(yè)地産的收入同比增長了4.4%，文化集團的收入則增長了45.7%，甚至連因為經(jīng)營不佳而要關閉大量門店的萬達百貨的收入都增長了11.1%。

　　從數(shù)字上來看，萬達沒有什麼要擔心，但外界看到的還是焦慮，王健林在焦慮，萬達也在焦慮。

　　焦慮是因為網(wǎng)際網(wǎng)路。

　　這一年，萬達一邊拼命追趕網(wǎng)際網(wǎng)路，一邊又想方設法讓地産業(yè)務免於網(wǎng)際網(wǎng)路衝擊。它做了萬達廣場，同時也做了萬達電商；它投資了西雙版納度假區(qū)，也投資了同程旅遊這個線上旅遊網(wǎng)站；它把“網(wǎng)際網(wǎng)路+”放在嘴邊，要打造網(wǎng)際網(wǎng)路。

　　但網(wǎng)際網(wǎng)路並沒有為萬達帶來太多回報。萬達電商變成了一個賣金融産品的東西，要明年6月才能上線。同程旅遊的風頭也比不上攜程、去哪兒。

　　於是，問題就出現(xiàn)了：矛盾的萬達到底知不知道自己不是個網(wǎng)際網(wǎng)路公司？

　　首富還是首富，但讓王健林成為首富的原因已經(jīng)不一樣了

　　2015年10月，《胡潤百富榜》發(fā)佈。在馬雲(yún)家族因為阿里巴巴上市而成為首富的一年後，王健林家族以2200億元的身價奪回了這一位置。

　　幫助王健林再次成為首富的不再是萬達商業(yè)地産，而是變成了萬達院線。從上市之初每股20多元的價格，到今天的75元左右，萬達院線總市值接近900億，成為了王健林財富的一個新來源。

　　關於萬達院線為什麼值這麼多錢，王健林的解釋是：“因為這就是未來，資本的喜好就代表了未來。”

　　資本的喜好可能只是萬達轉(zhuǎn)型故事中的一面，另一面則是萬達商業(yè)地産遇到了增長的瓶頸。

　　過去，萬達商業(yè)地産採取的都是“以售養(yǎng)租”的模式，它有個好聽的名字叫“城市綜合體”。通過建造萬達廣場，創(chuàng)造出一個新的商圈或者副中心，從而帶動周邊住宅和寫字樓的價格。萬達的主要收入來自於住宅和寫字樓的銷售，這部分銷售額也用來補貼萬達廣場和萬達酒店。

　　但是現(xiàn)在這個模式不靈了。整個社會經(jīng)濟發(fā)展減速，房子賣不動了，人們的消費也不再快速增長。一二線城市的城市基礎設施相對完善，不需要更多的萬達廣場。在三四線城市，當?shù)氐南M能力以及需求受到遏制。

　　電商也成了萬達廣場的對手。一個被反覆提起的賭局發(fā)生在2012年，當時王健林説，如果2020年電商在中國零售市場份額佔到50%，王健林就給馬雲(yún)一個億。

　　謎底尚未揭曉，但電商確實成了萬達目前最核心業(yè)務遇到的最大問題。它帶走了萬達廣場賴以生存的人流——除了吃飯、看電影，去萬達廣場的人少了，這已經(jīng)是無須贅述的嘗試——可同時也帶走了萬達廣場中的品牌。品牌入駐的信心難以追回，即便這些地方商場的租金在過去一年已經(jīng)降到了新低點，甚至低過網(wǎng)路的引流成本。

　　萬達廣場需要想辦法把被電商帶走的人流、品牌留在自己這裡。它像所有的零售地産一樣，開始強調(diào)體驗型消費，餐飲、電影院這類只有來到商場裏才能體驗的東西。在萬達廣場之後，王健林的新品牌叫做萬達茂，在那裏體驗型消費將佔到70%。

　　終究沒有什麼過人的辦法。萬達甚至還在想著把萬達廣場這個重包袱甩掉。王健林在2015年工作報告中説，萬達在去年推出了輕資産戰(zhàn)略，“大批投資者願意出地出全部投資，萬達出品牌，負責設計、建設、招商、運營；租金七三分成，投資者佔七成，萬達佔三成”。

　　萬達的節(jié)奏和整個世界的節(jié)奏

　　在房地産公司當中，萬達的節(jié)奏是以“快”著稱的。萬達廣場從拿地到開業(yè)的平均開發(fā)週期是22個月，最快的能達到18個月。通常情況下，一個商業(yè)地産建造週期就要20多個月。

　　同樣快的還有萬達不斷提升的開店速度。每年新建的萬達廣場數(shù)從2011年的17座增加到了2013年的19座，並在2014年進一步上升到了22座。2016年，萬達計劃開業(yè)50座萬達廣場，以及2座萬達文化旅遊城。

　　但是在除了地産以外的領域，萬達失去了這種速度。

　　一個略帶黑色幽默的故事是這樣的，去年8月，在蘇寧主辦的一個論壇上，王健林表示正在考慮與蘇寧合作。但還沒待王健林考慮完全——很可能，王健林的合作意願甚至都還沒傳達給蘇寧，當天下午，同一個場地上，馬雲(yún)直接宣佈了阿里巴巴將與蘇寧雲(yún)商達成全面戰(zhàn)略合作。

　　公允地説，整個2015年，萬達在地産之外的投資並不算少——盈方體育、世界鐵人公司、澳洲HOYTS院線、傳奇影業(yè)、馬德里競技、快錢、百年人壽、世茂院線、同程旅遊、時光網(wǎng)，涵蓋了影視、體育、旅遊和金融幾個熱門行業(yè)。

　　可仔細來看，除了體育行業(yè)和電影院的那些，剩下的都不是行業(yè)內(nèi)的最佳選擇。

　　同程旅遊所屬的線上旅遊行業(yè)裏，百度2011年就投資了去哪兒，阿里巴巴投資窮遊也是2013年的事情。快錢在網(wǎng)際網(wǎng)路金融裏也不算大。支付寶從2004年成立開始已經(jīng)變成了估值超過400億美元的螞蟻金服。京東涉足金融行業(yè)還是2012年，現(xiàn)在的估值也已經(jīng)超過了460億人民幣。

　　説到底，還是因為萬達太慢了，所以市場上可供挑選的好東西都被拿走了。

　　這種遲疑表現(xiàn)在萬達自己的電商上就更加明顯。2013年底，電商網(wǎng)站“萬匯網(wǎng)”上線，但始終處在測試狀態(tài)中。2015年3月，“萬匯網(wǎng)”被“飛凡網(wǎng)”取代。到了11月，王健林又表示萬達電商不賣貨，而是賣理財産品。

　　一晃過了三年。這一次的説法是，網(wǎng)站會在2016年3月底完成技術研發(fā)，6月底完成商業(yè)模式試驗。

　　萬達製造的泡沫和被泡沫拖著走

　　讓我們再來細看萬達投資的這些公司。畢竟，最近幾個關於萬達的大新聞都來自驚人的投資數(shù)字。

　　半個多月前，萬達正式宣佈以不超過35億美元現(xiàn)金收購美國傳奇影業(yè)。這個數(shù)字比2015年所有影視製作公司從440億中國市場總票房中拿到的分賬還要多。

　　很可能，這是一個被估值過高的投資故事。儘管傳奇影業(yè)憑藉和華納兄弟以及環(huán)球影業(yè)的關係投資了不少大片，但是真正的製作發(fā)行能力還是很弱，主控的幾部影片《猩紅山峰》、《第七子》的票房和口碑都一般。只有《哥斯拉》差強人意，收穫了5.3億美元票房以及74分的爛番茄評分。

　　但王健林相信，這家新入門的公司勢必能給萬達帶來鉅額利潤。2015年萬達工作報告中，王健林稱，2016年傳奇影業(yè)的收入要超過40億人民幣，按照美國娛樂行業(yè)平均16%的利潤率來計算，傳奇影業(yè)的利潤將在6.4億左右。

　　數(shù)字看起來很大，可這未必是筆劃得來的買賣。我們只需要簡單地把35億美元的市值除以不到1億美元的利潤，就會得出傳奇影業(yè)的市盈率高達36倍。相比之下，迪士尼的市盈率也只有18倍。

　　市盈率越高，一家公司的價值越可能被高估了。但傳奇影業(yè)的市盈率不是最高的。萬達院線市值接近900億，市盈率超過60倍。

　　在體育市場，萬達也面臨了同樣的質(zhì)疑。萬達耗費4500萬歐元投資了馬德里競技，10億歐元收購盈方體育，又用6.5億美元買下世界鐵人公司。在電子競技，王思聰在2011年收購了CCM戰(zhàn)隊，2015年又組建了熊貓TV。熊貓TV剛剛成立估值就達到了25億，而老牌的戰(zhàn)旗TV和鬥魚TV分別只有10億和5.4億。

　　萬達可能參與製造了“泡沫”。擺在眼前的先例有1980年代後期日本，因為4年時間內(nèi)在全球範圍內(nèi)的瘋狂收購，日本製造了泡沫經(jīng)濟，最終自己也成了泡沫的受害者。“失去的十年”説的就是這回事。

　　但這可能也是無奈之舉。網(wǎng)際網(wǎng)路行業(yè)的收購估值正在節(jié)節(jié)攀升，遲到者萬達只能緊隨其後。

　　萬達看得上的生意和看不上的生意

　　對於萬達的未來，王健林表現(xiàn)得非常樂觀。

　　他聲稱不會指望房地産能夠帶動增長，只要收入維持在千億規(guī)模就行。未來，萬達會把更主要的發(fā)展方向放在文化産業(yè)，這其中包括影視、體育、旅遊?！?020年文化集團的目標調(diào)整為收入1500億、凈利120億?！?/p>

　　王健林説，要實現(xiàn)這個目標的關鍵就在今明兩年。實現(xiàn)這個目標的方式還是通過並購快速擴大規(guī)模並且實現(xiàn)産業(yè)鏈的佈局。

　　還有金融，萬達對金融的期許是“萬達金融將來比這兩家（商業(yè)地産以及文化集團）都大?！?/p>

　　不過，儘管在收購時總是表現(xiàn)得極為豪爽，王健林也有看不上的生意。所有燒錢的電商，他都覺得是有問題的。

　　他在此前接受媒體採訪時説：“現(xiàn)在所謂的餐飲O2O，我不看好，這是假流量，只要燒錢一停止客戶馬上就跑了?！?/p>

　　“我也不看好票房網(wǎng)站，全得死，就是因為他們根本沒有找到盈利模式，就是靠補貼?！?/p>

　　這類負面評價，看上去既像是王健林的自我保護——萬達是一門線下的生意，如果人和消費都往線上走了，萬達也就基本上死了——又像是王健林在自我説服，來更快地加入這個網(wǎng)際網(wǎng)路的新世界。很可能，王健林抨擊得越猛烈，他的內(nèi)心就越焦慮。

　　該以怎樣的姿態(tài)面對網(wǎng)際網(wǎng)路，萬達還沒想明白。

　　萬達明明可以靠地産吃飯，為什麼要趟網(wǎng)際網(wǎng)路的混水？

　　萬達可以不去趟網(wǎng)際網(wǎng)路的渾水。通過商業(yè)地産積累起來的經(jīng)驗和模式足以讓它成為中國最優(yōu)秀的地産商。即便電商的壓力越來越大，線下購物、尤其是影院餐飲這樣的體驗性消費的需求總還是會存在。

　　但是萬達還是要去做網(wǎng)際網(wǎng)路，因為地産業(yè)賴以生存的土地不是一個自由流通的商品，政策對於地産公司的影響太大，也不可控。

　　此前在擴張中大量拿地、大量新項目開工，萬達的資金需求越來越大。這迫使萬達在籌措資金上變得更加激進——在一個不太好的時機讓萬達商業(yè)地産上市、更多的銀行貸款、更高的杠桿。通常來説，像萬達這樣年收入超過千億的公司不應該面臨這樣巨大的風險。

　　再加上中國市場的特殊性——這是一個年輕人佔主導的市場，網(wǎng)際網(wǎng)路對於社會的改變越發(fā)深刻。即使是萬達也無法正確回答這個問題：現(xiàn)在的年輕人，到底想在什麼樣的空間裏生活、工作、娛樂？

　　巨大的風險和不確定性促使萬達轉(zhuǎn)向網(wǎng)際網(wǎng)路。但這也同樣説明瞭萬達的失敗——作為一個商業(yè)地産公司，萬達沒有形成香港商業(yè)地産的競爭力。

　　在內(nèi)地，香港地産公司在市中心最好的地段持有土地，自建物業(yè)，長期租金成為最穩(wěn)定的收入。太古地産進入內(nèi)地十五年只有5個項目，但每年租金收入超過10億人民幣。

　　那些本可以提供長期租金收入的寫字樓卻都被萬達飛快地賣掉，被透支成為一次性收入以便快速擴張。寄希望於長期收益的自營商業(yè)地産業(yè)務，卻又遇到很多問題。

　　所以很多像萬達這樣的商業(yè)地産公司開始轉(zhuǎn)型做寫字樓出租的生意。潘石屹的SOHO中國2015年最得意的項目就是一個按周租辦公空間的SOHO3Q。SOHO3Q在北京和上海擁有10個辦公空間，6600個座位，出租率維持在90%以上。

　　外灘SOHO3Q的見面會上，潘石屹説：“回過頭來，非常慶倖的是3年前我們做了這個決定，我們持有物業(yè)沒有銷售，如果要銷售的話，我們手裏會持有一些現(xiàn)金，可是這個現(xiàn)金越來越不值錢?！?/p>

　　萬達對付的辦法卻只有一個：快。而現(xiàn)在，它的心思顯然也已經(jīng)不在這兒了。它看起來踉踉蹌蹌，忘了自己是一個傳統(tǒng)意義上的公司，並非網(wǎng)際網(wǎng)路公司。

　　它自然也想不起來，這世界上有一些提供基礎服務的公司雖然不會大紅大紫，但也不會被泡沫裹挾著忽高忽低。