2015-07-17 14:19:00 來源:《創(chuàng)業(yè)邦》雜誌
在初創(chuàng)團(tuán)隊的建設(shè)上,建議各位創(chuàng)業(yè)者有空的時候可以翻翻三國演義,一方面是換換腦子,另一方面也看看三個最牛的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是如何組建出來的,又為什麼産生了自身固有的困境和問題。
單個的人是軟弱無力的,就像漂流的魯濱遜一樣,只有同別人在一起,他才能完成許多事業(yè)。——叔本華
導(dǎo)言
如果時間回到5-10年前,一個人創(chuàng)業(yè)並設(shè)立公司,而後在公司的發(fā)展過程中逐步引入其他核心團(tuán)隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創(chuàng)業(yè)競爭的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭奪的白熱化,多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看,聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠(yuǎn)高於個人創(chuàng)業(yè)。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團(tuán)隊都要奪命狂奔的TMT行業(yè),更不可能在公司發(fā)展的過程中再慢慢找人。因此,如何在有限的時間內(nèi)、在有限的人脈圈子內(nèi)快速組建出一個精簡而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就成了新的挑戰(zhàn)。
我們AA投資與大量天使期初創(chuàng)團(tuán)隊接觸的過程中,發(fā)現(xiàn)了不少初創(chuàng)團(tuán)隊在組建團(tuán)隊中所出現(xiàn)的問題,這些問題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。因此我們把最為常見、最致命的10個大坑列出,希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒並對初創(chuàng)團(tuán)隊有所幫助。
下文所用的例子都是我們AA投資團(tuán)隊在與初創(chuàng)團(tuán)隊接觸過程中看到的實際案例,很多都非常有戲劇性。其實生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力,因為生活經(jīng)常是最優(yōu)秀的編劇。
一、老大去哪兒了?
柳傳志曾經(jīng)説過:“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1,有了這個1,帶上一個0,它就是10,兩個0就是100,三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司裏老大的重要性。表面來看,每一個初創(chuàng)團(tuán)隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO),這個問題似乎不足為慮。但事實上,初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題,主要包括下面三種情況:
1、高管不服管,名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識,這本身並沒有太多問題。然而如果有的團(tuán)隊成員因為種種原因(例如是老大的老領(lǐng)導(dǎo)或老師),自認(rèn)為比老大的能力高,發(fā)自內(nèi)心地缺乏對CEO的尊重,進(jìn)而在團(tuán)隊溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感並散佈對老大的不信任,就會給團(tuán)隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下,就應(yīng)該明白合夥創(chuàng)業(yè)千萬不能“中國式合夥”,乙太多感情因素和老黃歷的自我認(rèn)知佔據(jù)了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿:《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤,股權(quán)分配過程大揭密》,體會一下老俞當(dāng)初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面,成為公司內(nèi)部公認(rèn)的麻煩製造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應(yīng)該對公司的所有問題承擔(dān)責(zé)任,但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”,全部問題都僅僅歸咎於CEO的情況,還是很奇葩的。如果説上一種情況還只是公司個別高管不服管束,這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如,我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術(shù)人員,因為他們工程師的表現(xiàn)都非常好:技術(shù)過硬,態(tài)度認(rèn)真。理論上來講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對,為什麼大家都到外面尋找機(jī)會?後來一問,該公司幾乎所有員工眾口一詞,都説公司的技術(shù)氛圍很好,但是CEO是典型的各種不靠譜,缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領(lǐng)袖,這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。
3、權(quán)分兩半,兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強(qiáng)勢的人,那麼假如有兩個這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè),各管一攤會怎樣?俗話説,一山難容二虎,兩個同樣強(qiáng)勢和同樣能幹的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經(jīng)投資過兩個牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司,兩人在公司內(nèi)的股份差不多大,權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過於平等。這倆牛人一起發(fā)力,三年就把公司做到了能在納斯達(dá)克上市的規(guī)模,而後因為一點挫折,兩人開始互相抱怨、互掐,最終結(jié)果可想而知……如果有時光機(jī)器,那麼筆者一定會回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期,告訴他們:平均不可能永遠(yuǎn)都是最優(yōu)的解決方案,一個公司還是需要一個絕對的領(lǐng)導(dǎo)者的。
二、股份結(jié)構(gòu)太過分散、平均
在個人主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的時代,創(chuàng)始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況並不罕見。但是隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為了主流,公司股份需要在多個團(tuán)隊成員間進(jìn)行分配,CEO的股份佔比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中,部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實上,從一個中長期的角度來看,過於分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司可能是隱憂,乃至於成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議:融資之前,CEO的股份最好不低於60%。這樣經(jīng)過天使融資後,CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細(xì)心的讀者可以反推出來,天使輪稀釋的股份通常不超過20%,所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創(chuàng)團(tuán)隊中必須推選出明確的領(lǐng)導(dǎo)人(CEO)來做絕對的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期,大家的貢獻(xiàn)和條件相差不大,建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權(quán)。股份上的明顯優(yōu)勢對於CEO樹立在團(tuán)隊內(nèi)部的影響力和話語權(quán)也是很有幫助的。但與此同時,CEO也不能持有過高的股份比例,需要為創(chuàng)始團(tuán)隊留出股份,也為員工和後續(xù)核心成員留出期權(quán)的空間。